Pytanie o to, kim jest osoba przedsiębiorcza, pozornie wydaje się proste. Ale odpowiedź zmienia się w zależności od tego, kogo się pyta. Ekonomista powie: to ktoś, kto dostrzega niezagospodarowane okazje rynkowe i bierze na siebie ryzyko ich wykorzystania. Psycholog: ktoś z wysoką potrzebą osiągnięć i tolerancją niepewności. Manager HR: pracownik, który działa jak właściciel. Każda z tych definicji coś ujmuje. Żadna nie jest kompletna.
Jak ekonomiści definiują przedsiębiorczość
Joseph Schumpeter opisał przedsiębiorcę w 1934 roku jako siłę napędową „twórczej destrukcji” – kogoś, kto tworzy nowe kombinacje czynników produkcji i przez to rozbija istniejące równowagi rynkowe. W jego ujęciu przedsiębiorca nie jest zarządcą istniejącego biznesu, lecz innowatorem tworzącym nowe produkty, nowe metody produkcji, nowe rynki lub nowe formy organizacji.
Izrael Kirzner zaproponował inne ujęcie: przedsiębiorca to osoba wyjątkowo „czujna” (alert) na niezauważone przez innych okazje rynkowe – rozbieżności między ceną, po której coś można kupić, a ceną, po której można sprzedać. W tym modelu nie chodzi o tworzenie czegoś nowego, lecz o dostrzeganie tego, co już istnieje, ale jest niedocenione lub źle alokowane.
Obie tradycje mają swoje ślady w praktyce. Schumpeterowski przedsiębiorca to założyciel startupu technologicznego tworzącego produkt od zera. Kirznerowski – arbitrażysta, który kupuje mieszkania na niedoinwestowanym osiedlu i wynajmuje je po wyższej cenie, lub hurtownik łączący nadwyżki towaru z niezaspokojonym popytem.
Psychologia przedsiębiorczości – co naprawdę mówią badania
David McClelland w latach 60. opisał „potrzebę osiągnięć” (n-Ach, need for achievement) jako kluczowy predyktor aktywności przedsiębiorczej. Osoby z wysoką n-Ach stawiają sobie ambitne, ale realistyczne cele, preferują zadania z umiarkowanym poziomem trudności (nie za łatwe, nie za trudne), szukają informacji zwrotnej o wynikach i czerpią satysfakcję z samego procesu osiągania celu – nie tylko z efektu finansowego.
Nowsze badania (Scott Shane, Melissa Cardon i inni) pokazują jednak, że sama osobowość jest słabym predyktorem sukcesu w przedsiębiorczości. Ważniejsza jest jakość okazji rynkowej, dostęp do kapitału ludzkiego i finansowego, sieć kontaktów i moment rynkowy. Setki tysięcy osób z „przedsiębiorczą osobowością” nigdy nie zakłada firmy lub zakłada nierentowną. Spora część ludzi bez stereotypowo „przedsiębiorczych” cech buduje skuteczne biznesy.
Jedno odkrycie jest jednak dość trwałe: przedsiębiorcy mają systematycznie zawyżone oczekiwania co do swoich szans powodzenia. Daniel Kahneman opisał to jako jeden z przykładów „pułapki planowania” – skłonność do przeceniania prawdopodobieństwa sukcesu własnego projektu i niedoceniania ryzyka. To błąd poznawczy, który napędza przedsiębiorczość – bo gdyby wszyscy oceniali ryzyko realistycznie, znacznie mniej osób zakładałoby firmy.
Mity popularne i co z nimi nie tak
Mit 1: Przedsiębiorcy kochają ryzyko. Badania konsekwentnie pokazują, że skuteczni przedsiębiorcy nie akceptują ryzyka chętnie – starają się je aktywnie redukować. Szukają pilotaży przed skalowaniem, testują hipotezy za jak najmniejsze pieniądze, ubezpieczają się przez dywersyfikację. To odróżnia ich od hazardzistów. Stereotyp „lubię ryzyko” pochodzi raczej z narracji marketingowej niż z obserwacji, jak skuteczni przedsiębiorcy faktycznie działają.
Mit 2: Musisz podążać za pasją. Cal Newport w „So Good They Can’t Ignore You” argumentuje, że pasja jest częściej skutkiem mistrzostwa niż jego przyczyną. Rzucenie pracy i „podążanie za pasją” bez kompetencji i rozumienia rynku to recepta na niepowodzenie. Skuteczni przedsiębiorcy zazwyczaj budują na tym, w czym są dobrzy i co rozumieją – pasja często przychodzi jako efekt kompetencji, nie odwrotnie.
Mit 3: Przedsiębiorczość to cecha wrodzona, a nie nabyta. To mit, który szkodzi, bo zniechęca do rozwijania przedsiębiorczych kompetencji. Badania nad „entrepreneurial learning” pokazują, że najbardziej trwałą lekcją dla przedsiębiorców są poprzednie niepowodzenia. Seryjni założyciele startupów osiągają wyższy wskaźnik powodzeń niż debiutanci – właśnie dlatego że nauczyli się na błędach.
Intrapreneurship – przedsiębiorczość bez zakładania firmy
Gifford Pinchot w 1985 roku ukuł termin „intrapreneurship” – przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna. Intrapreneur to pracownik, który w ramach istniejącej firmy zachowuje się jak przedsiębiorca: inicjuje nowe projekty, przejmuje za nie odpowiedzialność, traktuje firmowe zasoby jak swoje, działa mimo niepewności i biurokratycznych przeszkód.
Google, 3M, Amazon – to firmy, które świadomie kultywują postawy intrapreneurskie. Znane produkty zrodzone z intrapreneurship: Gmail (projekt 20% czasu Google’a), Post-it Notes (powstały z materiałów odrzuconych przez 3M, które przypadkowo znalazły zastosowanie).
Dla pracodawców wartość intrapreneur jest oczywista: wnoszą innowacyjność i inicjatywę bez ryzyka przejęcia przez startupy. Dla pracowników – ścieżka rozwoju i wpływu bez konieczności zakładania własnej firmy.
Co odróżnia osobę przedsiębiorczą od przedsiębiorcy
Rozróżnienie jest ważne. Przedsiębiorca to formalny status – osoba prowadząca działalność gospodarczą. Osoba przedsiębiorcza to postawa i zestaw kompetencji, który może przejawiać się w bardzo różnych kontekstach: wśród pracowników korporacji, nauczycieli, lekarzy, społeczników, rodziców.
Polska ma ponad 2,5 miliona jednoosobowych działalności gospodarczych – statystycznie jeden z najwyższych wskaźników w UE. Ale liczba zarejestrowanych firm nie jest równoznaczna z poziomem przedsiębiorczości w społeczeństwie. Wiele JDG to formy organizacji pracy zdalnej lub unikania kosztów zatrudnienia, a nie wyraz przedsiębiorczej inicjatywy tworzenia wartości.
Kompetencje rozwijalne – zamiast „mam to lub nie mam”
Zamiast myśleć o przedsiębiorczości jako cesze, którą się posiada lub nie – bardziej produktywne jest myślenie o konkretnych kompetencjach, które można rozwijać:
Tolerancja niepewności – zdolność do działania bez pełnych informacji i bez gwarancji powodzenia. Rozwijana przez świadome wystawianie się na nowe, nieznane sytuacje.
Myślenie efektuacyjne – koncepcja Saras Sarasvathy (Darden School of Business): zamiast pytać „co muszę mieć, żeby osiągnąć ten cel” (myślenie przyczynowe), pytasz „co mogę zrobić z tym, co mam” i iterujesz na podstawie dostępnych zasobów. Charakterystyczne dla doświadczonych przedsiębiorców.
Szybkie testowanie hipotez – umiejętność formułowania założeń jako sprawdzalnych hipotez i ich weryfikacji przy minimalnych kosztach. Rdzeń podejścia Lean Startup (Eric Ries).
Networking jako wartość, nie taktyka – budowanie relacji z ludźmi przed momentem, w którym będą potrzebne. Badania pokazują, że „słabe więzi” (distant ties) są często cenniejsze niż silne – Granovetter, 1973.
FAQ
Czy przedsiębiorczość można się nauczyć? Tak – w zakresie konkretnych kompetencji i postaw. Nie można nauczyć się „bycia Jobsem”, ale można nauczyć się testowania pomysłów, zarządzania ryzykiem, budowania sieci kontaktów i myślenia problemowego. Badania nad programami edukacji przedsiębiorczej pokazują mierzalne efekty w zakresie intencji, kompetencji i zachowań.
Czy osoba przedsiębiorcza musi zakładać własną firmę? Nie. Intrapreneurship, aktywność społeczna, zarządzanie projektami, wolontariat – to wszystko konteksty, w których przedsiębiorcze postawy mają wartość. Firma jest tylko jedną z form.
Jakie cechy są najważniejsze według badań? Tolerancja niepewności, orientacja na działanie (action orientation), skłonność do uczenia się na błędach i sieć relacji. Kreatywność i odwaga – ważne, ale przeceniane. McClelland wskazał na potrzebę osiągnięć jako kluczowy predyktor, ale późniejsze badania pokazały, że kontekst i okazja są równie ważne jak osobowość.
Czy Polska jest krajem przedsiębiorczym? Mamy wysoki wskaźnik zakładania firm per capita, ale niski wskaźnik „aspiracyjnej” przedsiębiorczości – firm zakładanych z ambicją wzrostu i innowacji. Wiele polskich firm to samozatrudnienie lub mikroprzedsiębiorczość przeżyciowa. To inny typ niż wysoko-wzrostowa przedsiębiorczość schumpeterowska.
