Strategia bywa jak espresso wypite w biegu: pobudza, ale łatwo wkręcić sobie, że już wszystko wiemy. Ramy 5C/3C to antidotum na własne życzeniowe myślenie. Zmuszają do pięciu prostych, a przez to bezlitosnych pytań: kim jesteśmy (Company), kto nas kupuje (Customers), z kim walczymy (Competitors), kto nam pomaga (Collaborators), w jakim świecie gramy (Context). Zestaw tak podstawowy, że wielu marketerów uznaje go za „oczywistość”. I tu właśnie zaczyna się przewaga tych, którzy naprawdę go stosują.
Pochodzenie i aktualność modeli
Model 3C (Company–Customer–Competitor) spopularyzował Kenichi Ohmae w latach 80. To była odpowiedź na potrzebę szybkiego, logicznego mapowania pola walki. Z czasem konsultanci i praktycy dołożyli Collaborators i Context, tworząc 5C — bo współczesny biznes to nie tylko triatlon firma–klient–konkurent, ale też ekosystem partnerów i makro-otoczenie, które potrafi przewrócić stół jednym rozporządzeniem, zmianą algorytmu czy skokiem cen energii. Działa, bo wymusza porządek myśli: najpierw diagnoza, potem tezy, na końcu decyzje.
Company – analiza wewnętrzna
„Jesteśmy innowacyjni i elastyczni” – to nie jest analiza, to wiersz wolny. W wątku Company interesuje nas zimna fizyka: zasoby, kompetencje, procesy, ograniczenia. Jak wygląda nasz cost base i struktura marży? Co umiemy szybciej lub taniej niż rynek, a co robimy z przyzwyczajenia? Gdzie w lejku uciekają pieniądze (np. porzucenia koszyka, długi lead time, overstock)? I pytanie kontrolne: gdybyśmy dziś startowali od zera, co skasowalibyśmy w pierwszej kolejności?
Mikroprzykład: e-commerce z elektroniką ma świetny ruch i słabą konwersję na mobile. Testy wykazują, że największa bariera to uciążliwy konfigurator ratalny. Zamiast „zasilać górę lejka”, firma upraszcza checkout i poprawia TTFB. Konwersja rośnie o 0,6 pp — więcej niż przyniosłaby podwyżka budżetu mediowego o 20%.
Customers – potrzeby klientów
Klienci nie kupują produktów; zatrudniają je do wykonania roboty (Jobs To Be Done). Liczą się zadania, konteksty użycia, kompromisy. Jaką „bolączkę” łagodzimy? Przed czym chronimy? Co klient przestaje robić, gdy nas wybiera? Im bardziej konkretnie — tym lepiej: godzina decyzji, urządzenie, przesądy i rytuały.
Mikroprzykład: aplikacja finansowa dla mikrofirm miała mówić „kontroluj finanse”. Wywiady pokazały, że prawdziwym zadaniem jest „przestać bać się telefonu od księgowej w 20. dniu miesiąca”. Zmiana onboardingu i cyklicznych powiadomień obniżyła churn w 90 dniach o jedną trzecią.
Competitors – konkurencja i substytuty
Konkurent to nie tylko firma z tej samej półki. To każda alternatywa, po którą sięgnie klient: bezczynność, plik Excel, darmowy zamiennik, inna kategoria. Trzeba zdefiniować konkurencję bezpośrednią i substytucyjną — dopiero wtedy pojawiają się prawdziwe przewagi.
Mikroprzykład: platforma kursów językowych walczyła z innymi platformami, ale największym rywalem okazał się YouTube i grupy na Discordzie. Strategia: „wyższa temperatura nauki” (spójny program + check-ins + feedback), nie „więcej wideo”.
Collaborators – partnerzy i ekosystem
Dostawcy, resellerzy, marketplaces, integratorzy płatności, twórcy treści, społeczności, API partnerów — to architektura wartości. Kto wnosi co i kiedy; gdzie jest single point of failure; jak dzielimy się danymi i marżą; jak szybko wymienimy partnera, gdy rynek drgnie.
Mikroprzykład: sklep z wyposażeniem domu zamiast budować własny content hub, podpisuje umowy z redakcjami i twórcami DIY. W zamian za prowizję i próbki dostaje stały dopływ poradników. Ruch organiczny rośnie, a koszt pozyskania płatnego maleje.
Context – makrootoczenie
Regulacje, technologia, demografia, kultura, makroekonomia, środowisko zmieniają reguły gry. Context to filtr dla pozostałych C’s. Bez niego „dobra strategia” może być precyzyjną mapą do niewłaściwego celu.
Mikroprzykład: marka suplementów planowała ekspansję przez marketplace’y. Zapowiedziane zmiany etykietowania i moderacji przesuwają ciężar na sklep własny i retail media. Zespół koryguje miks zanim algorytm i compliance zrobią to za nich.
Kiedy używać 3C, a kiedy 5C
3C — szybkie decyzje, kryzysy, pilne ruchy cenowe.
5C — budowa strategii na sezon/rok/rynek, wejścia w nowe kategorie, silna zależność od platform i prawa. Zwykle startujemy od 3C, rozszerzamy do 5C, gdy horyzont się wydłuża.
Przykład zastosowania: smart-home
Company: mocny R&D, słaby after-sales i UX aplikacji.
Customers: „kontrola mieszkania” oraz „niższe rachunki”.
Competitors: producenci czujników, aplikacje operatorów energii, „nicnierobienie”.
Collaborators: integratorzy, marketplace’y, ubezpieczyciele.
Context: termomodernizacja, zmiany taryf, wymogi prywatności.
Decyzje: porządek w aplikacji i obsłudze, kampanie w rytmie „rachunków”, partnerstwo z ubezpieczycielem, bundling czujniki + raport + zniżka.
Typowe błędy
Uogólnione persony bez badań jakościowych. Ignorowanie substytutów i „braku działania” jako konkurenta. Przecenianie stabilności partnerów i API. Traktowanie makro jako tła zamiast czynnika decydującego o kanałach i tempie.
Powiązanie z metrykami i eksperymentami
5C daje hipotezy, które trzeba przełożyć na metryki. Company → konwersja po usprawnieniach checkout. Customers → wpływ gwarancji/zwrotów na CR i AOV. Context → inwestycja w MMM przy ubytku danych atrybucyjnych. Collaborators → testy ofert partnerskich i ich wpływu na CAC/CLV.
Wnioski
5C/3C to prosty porządek myślenia, który wymaga uczciwości i dyscypliny. Działa, gdy każda teza ma przypisaną metrykę i eksperyment, a przegląd robimy regularnie — bo kontekst zmienia układ krzeseł szybciej niż prezentacje.
